一财朋友圈·范鹏 | 新零售的三国演义即时开彩新

日期:2019-10-12编辑作者:即时开彩新版

2017年,零售行业发生了很多变化,概括起来主要是四个字“鲜食” “连接”。 在“鲜食”方面,马云公开认亲盒马鲜生,甚至行业标杆企业也被阿里入股,永辉超级物种、百联RISO、世纪联华鲸选、步步高鲜食演义、天虹sp@ce、新华都海物会、物美新零售、生鲜传奇等等,都与吃相关。购物中心与百货公司不来店点吃的,似乎早已很老土。但百货老总对我说:那些吃货们与购物没有半毛关系,他们吃完就走!百货受到“吃货”的双重打击:平均租金下降,营业收入下降。 我国城乡居民的恩格尔系数已经下降到了30%以下,但新零售最热闹的仍然是与吃相关的行业,还有70%的零售要不要“新零售”?2018年,新零售将向开阔地和纵深地挺进。 在“连接”方面,连接一切,赋能于人,形成共享生态体,这种价值观正在零售业推广应用,国外有苹果零售店、7-11,国内有汇通达、天猫小店、京东便利店等。 利用互联网平台赋能小店,以实现店面升级,信息互联使商业基础设施共享,实施比较松散的整合,不强求统一,只做加法不做减法,这是对传统连锁经营模式的超越。在“连接化”时代,一切物理设施正在被深度挖掘,甚至传统的“公厕”已经被打造成“第5空间”,嫁接了自动存取款机、缴费机、充电桩、再生资源回收机、无线网络覆盖、电商终端、自动售水机、清洁工休息站等服务基础设施。 另一方面,传统业态在与新业态的“连接”中也找到了自己的发展空间,如传统药店嵌入盒马鲜生、全家等零售体系。新零售不仅能给传统零售赋能,也能带动传统零售业实现新的发展。 总的来说,我们所看到的零售变革,主要还是集中在食品领域。其实,在消费升级,服务消费与精神消费的需求日益扩大的背景下,慢生活也会渐渐地超越快节奏,所以,在百货、专业专卖、家庭装潢、服务、教育、医疗,甚至银行、个人理财、电信等非食品领域,更需要转型与转变。无论在哪个领域,那些不得人心的规则,目中无人的服务,暮气沉沉的形象,都急需改变。 我国零售业的发展进入了旋转门和过滤器:新人辈出,新生态渐渐汇合,但传统生态依然是服务生活的主体。这是一个最容易迷失方向,跌入深渊的时代。 中国人尤其是中国的年轻人,越来越贪图便捷与颜值,机器越来越多地渗透到人的生活中,在人与机器的战争中,机器越来越占上风,如果我们不折腾点机器,将被这个世界抛弃。 所以“无人”问题,其实是一个未来世界的主导权之争问题。而有些企业,老而无形,老而无货,老而无人,老而无技,老而无格,这样的老是衰老,是人员退化,脑子僵化,店铺老化,即使电商不来,盒马不来,也是注定会被淘汰。 如果盲目跟风,不掌握新零售背后的逻辑,变化与变革越多,可能就会变得更惨。 有百货老总说,餐饮不仅低租金而且销售也不能增加,那是只做餐饮而没有做引流,我们学盒马、百联RISO,没有学到盒马线上做生鲜,结果就越学越糟糕,所以背后的逻辑才是关键,我们看到的还是表象。 行业的小生态链接着社会经济的大生态,愿新老零售人都能华丽转身,以品质、品位、品格创造出新的效率、体验与格局,把我们的店做成顾客的店、顾客的家。

未来格局:四海八荒格局下的三足鼎立

未来零售商超可能更像餐馆,餐馆更像休息娱乐场所,娱乐场所更像是超市,综合而言未来超市或就像一个小型商业休闲中心。

2.战略目标不同

事实上,这波“餐饮 生鲜 超市”的模式来自欧美,很多人认为借鉴了意大利的超市餐厅 Eataly和美国的 Whole Foods,如今在韩日也日渐盛行。而如果去掉线上外送的业务,这些所谓新模式,大多是传统商超搭配轻餐饮的超市的升级版本,只不过在消费需求转变的背景下,过去的熟食面点已不再具备吸引力,转而行之于生鲜,整体模式类似于“大店套小店”。因此现在下结论是否成功还为时尚早,能否完美承接消费者的信任,商家仍面临重重考验。

腾讯是为了抢场景,作为最大的社交流量平台,将流量商业变现既是商业模式的诉求,也是丰富收入来源的关键。零售直接与C端的消费连接,是微信支付、小程序等底层工具最好的应用场景。腾讯讲的最多的是赋能,但在这种赋能背后,最核心的一点,也是最实际和切实可行的,就是把腾讯海量的流量,导入零售领域进行商业化变现,也就是说,把微信、QQ等巨大的流量,变成白花花的银子,比如抢占微信支付的线上线下商业场景和入口。

当前,市面上能与盒马鲜生、永辉超级物种相比的新零售超级业态,还有新华都的海物会,定位成创新小业态餐饮的孵化器。海物会超大海鲜区,有近500平米的大面积活鲜海产品池,营造“食材区就像水族馆”般的体验,超过150种海鲜直供,打造了以餐饮为主、售卖食材为辅的“餐饮+超市”业态。

阿里是为了补短板,作为国内最大的电子商务平台,阿里GMV(Gross Merchandise Volume,即成交总额)已经达57270亿元,线上交易流量一枝独秀,但线上零售交易额占社会零售总额的比例还不到20%,线下流量是阿里下一步抢占的入口。更何况,电子商务提升了效率却牺牲了体验,与线上零售融合弥补体验的缺失是应有之义。阿里在新零售领域的布局投资,包括对银泰、三江购物、百联、联华、易果、苏宁、大润发、饿了么、居然之家等一系列的投资,通过资本这个纽带,双方达成全方位的紧密融合,共同升级改造新零售,为阿里经济体的其他物种赋能。

这些超级零售业态一经推出,引起了业内的极大关注。除了它的创新的商业模式,更重要的是号称坪效是“传统超市的3~5倍”。目前中国超市的坪效1.5万元/年,便利店能做到5万元/年,超级物种的坪效突破了15万元/年的最高纪录。

苏宁最初一直被归为阿里的阵营,然而在阿里和腾讯脚步快速放缓的2019年,苏宁频频有大动作,大有后来居上、喧宾夺主的气势:收购万达百货,吞并家乐福,开设近5000家苏宁小店,苏鲜生、苏宁极物等新业态也层出不穷,仿佛是蓄谋已久的一鸣惊人,每一个动作都成为了零售行业的头条。经营线下零售多年的张近东也不甘寂寞,继新零售和无界零售后提出了智慧零售,毕竟,对于商海弄潮的企业家而言,理念和实践都很重要,立言立行缺一不可。

2017年,随着阿里巴巴、腾讯、京东、美团点评等互联网巨头的纷纷进入,不断创新变异的新零售成为行业风口,而餐饮化更成了风口中的浪尖。

这确实是零售行业风起云涌的三年,在互联网的赋能下,传统零售既被攻城略地,也焕发出新的生机。新零售也不断被三家零售巨头重新定义,也被三位商业巨人重新定义。

餐饮本质属于“慢购物”,而超市属于“快购物”,如何协调二者之间的矛盾是经营者最大的难题。首先要对商超餐饮化这个概念做出定义:如果说超市餐饮化是指一家超市舍弃主业而转型餐饮,那肯定是有问题,因为两者天生的基因就不同,长久而言,商超经营者必然做不过专业餐饮企业,他们并不擅长和专业餐饮从业者去做口味、环境及就餐服务上的竞争。看看大众点评里对于超级物种里餐饮的口味评价(不少评价为口味一般,图新鲜尝试一次之后不会再来),就没有理由不担心这一点。其次,是存在转化率的问题。餐饮引来的客流到底最终又能带来多少的超市商品购买转化率?如果说超市餐饮化指的是超市为了迎合消费者需求,加大餐饮部分比例,引入特色餐饮,或者尝试自营一些符合自身定位的餐饮品类的话,超市餐饮化将是可试的新风向。但是术业有专攻,在一个以超市为基础发展出来的场景里来用餐,在一时的新鲜过后,最终顾客长期选择的会是哪一个?是超市里的海鲜大餐,还是大众点评里的五星评价餐厅?再者,投入餐饮化改造成本也很大。餐饮化想法是理想的,但其关键是在于能否将各类的场景经营得相对专业,以及如何去平衡好专业性与经营成本,毕竟顾客不会愿意为相同的口味在超市里买和高级酒店一样的单。如果在商超餐饮化的新鲜感褪去之后,卖场里的生鲜商品及杂货商品的销售并没有因为此次变化而带来明显提升的话,那种巨量资产投入可不是普通超市投资可以承受的。

自马云2016年10月提出新零售以来,整个零售行业就开启了一场跑马圈地的运动,三江购物、高鑫零售、家乐福中国、万达百货等传统线下零售巨头纷纷被兼并收购,改弦易帜。至如今,阿里、腾讯/京东、苏宁三家分晋的格局似乎越来越明显,演绎着一场新零售的三国演义。在新零售三雄的冲击下,很多昔日的零售王者如麦德龙、新一佳等也纷纷退出历史的舞台,正可谓“滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄”。

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苏宁立山头,从2009年开始,苏宁开启互联网零售转型之路,经历了“ 互联网”和“互联网 ”两个阶段。“ 互联网”是将原有线下的资源和能力拓展到线上,通过技术创新推进渠道数字化融合,从原有的家电3C扩张到全品类,商品SKU(Stock Keeping Unit,即库存量单位)也从原来的几十万款暴涨到4000多万。而“互联网 ”则是让互联网技术反哺线下,通过嫁接、叠加,改造和优化线下实体的业务流程和零售资源,并通过产业延伸推进业态多样化发展。无论是收购兼并线下巨头,还是苏宁小店的疯狂扩展,都是为了在自己擅长的零售领域占据牢不可破的山头。

目前中国商超行业竞争激烈,许多零售商超历经转型的培育痛苦,同时,近几年房租与人工成本都在上涨,而正是在这样的大背景下,传统零售百货再次革新,提出了餐饮 零售的概念,奠定了像超级物种、海物会、盒马等这样的超级零售形态。

阿里建帝国,新零售八路纵队分进合击,从吃喝玩乐到衣食住行无所不包,有20年大数据能力的充分积累和双11历年的熔炉考验,有移动支付和电子商务的深入人心,有菜鸟物流助力的新物流支撑,阿里打造了一个完整的交易闭环,超级设想正在一步步变成现实的“超级工程”,构建一个完整商业帝国。

未来消费的生活核心或许就是把生鲜、美食、餐桌经济的概念打通,以往你去海鲜市场买大鱼大虾,可能自己不会做也不想做,可现在不用自己下手就可以享受到货真价实的全世界的美味,生活拥有了无数可能。

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另外,乐城超市的生鲜传奇,所切入的蛋糕也是围绕家庭厨房,解决消费者的厨房食品和用品这个需求蛋糕,他们的定位就是“我的卖场,你家厨房”。

腾讯造生态,腾讯智慧零售布局逐步深入,通过微信支付、腾讯云、小程序等给零售商助力,不寻求主导权,提倡互利共赢。腾讯不是“大包大揽”,而是更倾向于用投资的方式拉拢来自不同行业的合作伙伴,并从流量、资金、技术等方面给予帮助,让它们发展壮大。阿里提出中心化战略,自己做生态圈的核心,通过做大平台来支撑前端入口。腾讯则强调去中心化策略,选择与相关领域内更有效率的企业合作,给予其所需资源,赋能合作伙伴进而连接起所有场景。

2017年1月,永辉超市在福州突然推出了超级物种新业态,给人一个耳目一新、掷地有声的新零售风貌。超级物种这种餐饮 超市的新业态一下就吸引消费者。超级物种将超市与餐饮的融合发挥到了极致,500平米的空间不仅销售商品,还引进了8个精致美食工坊,永辉对超级物种的定义:超级物种就是未来超市 餐饮,让消费者更能寻味未来生活。

首先,新零售的护城河很宽,壁垒很高,一般的玩家短期进不来。要做好新零售至少要跨越三座大山。一是资本,无论是存量的旧城改造,还是增量的新城建设,都需要大量的投入,阿里单在资本上的投资就超过1000亿,腾讯和的苏宁前后投入也有几百亿,没有巨额的资本体量,很难玩转新零售;二是资源禀赋,新零售需要线上线下和物流一体化,借助于大数据和云计算赋能,所以我们看到新零售发起者和主推者是互联网公司,而不是线上零售,阿里和腾讯不用说,苏宁早就实现互联网转型跨越到“云商”算是半个互联网企业,没有这样的背后资源导入,新零售也很难运转;三是基因,传统零售不乏巨头,但是新零售需要互联网的打法,更需要互联网思维,像盒马鲜生这样砸钱建店仓为线上引流的打法,多数传统零售嗤之以鼻。

不管是超级物种还是盒马鲜生抑或是海物会,已引起了业内纷纷效仿并有加速扩张之势,但叫好之余,必须冷静思考下。

第三,快速迭代的跨界新业态探索。我们常见的传统零售业态无非百货、超市、便利店、烟酒店、菜市场、杂货铺等几种,这几年来无人零售、智能货柜、智慧门店、社区生鲜等零售新物种大量涌现,引领者也都是这三家公司。盒马鲜生是阿里巴巴的一号工程,也迅速成为了新零售的“网红”:餐饮 零售的跨界组合,线下为线上提供信用背书和引流,同时承担前置仓功能保证配送时效,线上业务提升效率突破坪效天花板。随之迅速迭代出来的盒小马、盒马菜市、盒马MINI,以及盒马系之外的无人超市“淘咖啡”,综合购物体“亲橙里”,便利店“筷马热食”,精品店“淘宝心选”等等都是对传统业态的升级甚至是颠覆。腾讯系的出新速度也一点也不慢,跨界超市超级物种、鲜食演义、7Fresh,智慧门店“人脸智慧时尚店”,社区生鲜“永辉生活”,无人零售“微型京东便利店”等等。苏宁在新业态的探索也是乐此不疲,苏鲜生、苏宁极物、苏宁小店、红孩子等等。总之,三巨头在新业态的实践,让新物种爆发式出新,让消费者目不暇接。

以上这些,将是中国未来新零售的一种新业态,会出现在每个人的生活中。

其次,疯狂的场景抢占。三家公司的生态图谱已经涵盖了基于数码家电、快消商超、服饰百货、餐饮美食、家装家居的全业态布局,几乎遍布了生活的场景。在线下流量抢占上,都追求百万级的数量,零售通覆盖的天猫小店已达100万家,腾讯京东主导的一日千家的京东便利店也正迈向百万大关,苏宁小店都是自营,虽然扩张速度稍慢却也计划在3年内突破1.5万家,完成美宜佳20年才走完的路。同时,各类生活场景所需接触的业态如便利店、社区生鲜、百货、无人零售等都在投入亿万资本疯狂地抢地盘。

从商业模式的角度,超级零售业态成功创新包括以下四个部分:

苏宁是为了巩固优势,作为依赖强势渠道战略起家的线下零售巨头的代表,苏宁的互联网转型虽然果断坚决,却也一直受制于人。趁着新零售的东风全面巩固线下的渠道优势,打造全业态的零售生态是对电子商务巨头最好的反击。

一是供应链。对生活生鲜超市来说,最重要的是如何进入更上游的产品采购,比如如何进入农产品种植基地,大量降低采购成本。对于绝大多数传统零售者而言,供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力,如果将自己的未来这个宝押在“超市餐饮化”这样非专业的项目上,会不会显得本末倒置?

虽然三巨头玩法上有所不同,但都是在互联网赋能线下零售的大背景下,不少动作不约而同。首先,对“人货场”数字化改造。在实践上,三家公司都将重心放在数字化会员、数字化商品和数字化场景上,实现人货场的实时“在线”,做到“商品通”、“会员通”和“服务通”。正如笔者在《新零售:吹响第四次零售革命的号角》一书中定义新零售就是以消费者为中心,数据赋能下极致用户体验和坪效的“人-货-场”实时“在线”的全渠道场景。

三是如何平衡慢购物与快购物之间的矛盾,也是一个不得不去直面的困难。总结当前新零售超级业态的餐饮与零售的比例:超级物种=1/2生鲜餐饮 1/3线上外送 1/6轻零售=腾讯永辉眼中的新零售;盒马鲜生=1/4生鲜零售 1/4餐饮 1/4线上外送 1/4轻零售=马云眼中的新零售;百联RISO=1/2生鲜零售 1/3餐饮品牌 1/6体验=百联眼中的新零售。可以看出商超的餐饮比重已越占越重,相当于一个中小餐饮店,未来生存压力将会越来越重。

第三,苏宁的入局已经势不可挡。苏宁通过三次转型实现其对传统零售的改造,第一次转型就是开始做电商“苏宁易购”,第二次转型是从家电类转向母婴、超市、百货、家居、生鲜等全品类,打造“苏宁云商”,第三次转型是进一步转向全品类、全产品、全业态的新零售。在新零售生态模式下,线下和线上必然走向融合,线上资源基本被几家巨头瓜分,那么对于线下的布局就显得尤为重要。作为传统零售商,其核心优势也是线下开店。三年来苏宁不断创新业态场景,打造全场景的零售生活方式体验,陆续推出了“苏宁极物”、“苏鲜生”、“苏宁小店”、“苏宁零售云”等业态,品类也包括家电、3C、超市快消、母婴、家居等,收购万达百货的门店和家乐福都是其深耕线下的零售思维的体现。

还有,保利YOOYA精品超市经营面积4000平方米,门店采用“餐饮 零售”的创新经营模式,餐饮区占总店面积近三分之一,顾客可选择购买店内美食,也可将采购的生鲜食材直接交由店内厨师即时烹饪,在店里享受第一手的新鲜。

阿里、腾讯、苏宁在新零售领域属于佼佼者,但渗透率来看,新零售发展还处于初步发展阶段,未来空间较大。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主,在未来3-5年,尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。所以,从整个中国零售格局来看,四海八荒百家争鸣的态势短期不会变,但是,在新零售领域,未来格局一定是三家公司平分秋色,形成三足鼎立的势头。

其二,在客户关系上,从超市的顾客变成了食客,把超市变成了社交休闲的场所,超市的功能属性发生了变化,成了超市、参观、休闲的综合体。从这一点上,与万达的城市综合体有异曲同工之妙。

1.底层逻辑不同

忽如一夜春风来,在2017年新零售风暴里,餐饮化仿佛如同2016年的AR与VR,站在了此次零售业创新突破的风口浪尖,无论是传统零售商抑或是零售电商还是互联网巨头均对此兴趣浓浓,都开始纷纷涉足染指,一场围绕占比87%的单体零售终端的战争已全面展开。

加速狂奔的战役

其一,在为用户提供的交付物上,增加了现场烹制和休闲两个服务,同样是增加用户在超市的停留时间,手段变为通过直接提供就餐服务和休闲服务留住用户。未来不排除儿童业态、港式茶点、泰式茶点等物种继续孵化诞生。

其次,传统企业的转型绕不开阿里和腾讯。互联网冲击下,不少线下零售企业也在不断寻求转型,但是最终都演变成了一场站队游戏,要不姓阿里,要不姓腾讯,当然归根结底还是姓马。这是因为转型需要技术工具,需要人才资金,更需要流量导入和数据赋能,企业要么自赋能,要么他赋能,自赋能太需要时间,苏宁花了近10年时间,他赋能就只能投靠腾讯和阿里了。

当前随着分蛋糕的零售商超企业越来越多,这些新式业态能否在竞争中获得成功,还要看各自的实力、创新力、颠覆力是否足够,还要看新的生活范式能否形成主流,以及新的生活方式的人口能够迅速形成规模。

马云的发声仿佛是新零售的号令枪,开启了整个行业的加速狂奔。阿里巴巴以一个典型的引领者的角色领跑,在战略布局上东联百联,北收居然,南控高鑫,西购三江;在新业态探索上更是马不停蹄,盒马鲜生、亲橙里、筷马热食、零售通等零售新物种横空出世,心甘情愿当试错者,誓要为新业态趟出一条血路。旧城改造和新城建设双管齐下,我们看到了大润发嫁接了盒小马,夫妻店升级成天猫小店,银泰百货长出了喵街APP,我们也见证了盒马菜市的热火朝天,盒区房的横空出世,零售通的攻城略地。

餐饮化,零售百货转型升级的新风口

3.战术上的不约而同

永辉超市、盒马鲜生可以说是第一个能称得上新零售形态的零售商超新物种。2017年底,永辉被腾讯“看上”,腾讯以近50亿入股,超级物种也被当做是对抗阿里新零售格局最强有力的武器。

新零售战役的异与同

随着中国商业地产发展,消费升级不断同步,沃尔玛、家乐福等零售巨头进入衰退期,零售商超业态面临迫切的变革。

腾讯也自然不能冷眼旁观,联合京东发起一场无界零售的反击战。针对线下零售企业的“收编”,阿里的思路是体系化、生态化的,涉及到流量、商品、物流、支付、大数据等方方面面,最终形成闭环;腾讯的战略是表面上不正面对抗,声称不亲自做零售,甚至不做商业,只做赋能者,亮出了公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算、泛娱乐IP的七种武器,实际上却处处与阿里针锋相对,旗下永辉的超级物种PK盒马鲜生,新通路鏖战零售通,步步高牵制银泰商业。笔者看来,两者对抗的底层逻辑有本质区别:阿里建帝国,腾讯造生态。因此,才有步步高集团董事长王填精彩的比喻“阿里是苹果系统,腾讯是安卓系统”。

餐饮化,传统零售业能救自己?

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其四,从业态定位来看,当前超级零售模式是电商业态整合的新零售,有别于传统的零售业态,未来还将不断迭代革新,二代店将融入更多线上的元素,借助超级零售业态良好的消费体验,将线下消费者引流至线上,实现线上业绩释放。

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其三,在赢利结构上,超级物种的收益来自两大部分:商品销售利润、服务费——即生鲜加工费,有些水果的切割也收费。

由此可见,未来几年内当我们谈论新零售的时候,一定绕不开这三巨头,随着先发优势的建立,三家企业的护城河也会越来越宽、越来越深,也期待继互联网出现BAT三巨头后,在零售领域出现ATS的三巨头。

在经营模式上,超级物种背靠传统的永辉超市的经营模式下,主打“生鲜 餐饮”,并以其他零售业务作为辅助。超级物种、海物会、盒马等的餐饮销售额占比30%~70%,这些用波士顿龙虾、面包蟹现做的美食,一方面是提高店铺利润率的手段,另一方面承担的功能是给消费者灌输新奇的高端生鲜超市的印象。

虽然都是对新零售的战略布局,但是基因不同,三方在打法上也是各有异同。不同点主要体现在两项战略层面,相同点则体现在三项战术层面。

总之,新零售的前景、阿里巴巴的迅猛扩张逼迫腾讯加快脚步。如果不做新零售,腾讯的商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响,而这绝不是腾讯愿意看到的,于是框架和扩张模式已然成型的永辉超级物种业态便进入腾讯视线,成为其现阶段扩张新零售的最佳选择。

传统零售百货意识到生鲜对客流量的吸引,也意识到消费者对生鲜实体店的依赖是互联网很难取代的,而“懒人经济”“懒人生活”日益盛行,“不煮饭”“在外轻松品尝美味生活”的观点在现代人中日益流行,于是切入餐饮 零售 生鲜,也成为传统超市进行转型升级的风口。

二是团队管理。不论有人便利店,还是生鲜生活超市,对人性的考量是管理的重点。给老板打工还是给自己打工,员工的行为有着巨大的差异,否则会不断推高经营成本,让企业难以为继。

阿里与腾讯在“新零售”的打法不同。阿里巴巴主要是通过入股成熟线下大型零售商以及自建盒马鲜生店面等建立其新零售体系,而腾讯的新零售,除了入股永辉超市这样的线下零售商,还依靠自身微信社交平台的技术优势,与大量零散线下商家建立合作,利用微信小程序等方式,连接消费者和商家,建成独特的腾讯新零售。

紧接着,2017年7月,马云携阿里巴巴众人抵达北京十里堡盒马鲜生品尝海鲜,把这个“生鲜巨兽”推到了聚光灯之下,随后也引发了消费者们的尝鲜狂潮。盒马集市号称融合了门店体验的最新业态,如餐饮、鲜花等,甚至合作了天猫超市。

永辉超级物种现在不断升级,开始提供私人订制宴会服务、推出三文鱼海鲜自煮小火锅。而盒马鲜生则对线下超市完全进行重构,生鲜、餐饮、外卖、超市等经营模式分别占据着盒马鲜生的不同比重。盒马鲜生的商业模式颇有个性,是高端超市和生鲜餐饮的混合,定位为轻时尚及轻奢餐饮,以“80后”、“90后”等新消费群体作为主要目标客户,并在供应链上精细化管理,减少了商品数量,实行大单品模式,一改过去超市“大而全”的通病。这点很符合当下“小而美”“单品制胜”的爆款理念。百联的首家RISO店则融合了超市、餐饮、书籍和音乐等元素,商品的分类则大约是:50%餐饮、25%生鲜、20%食品饮料以及5%日用品,定位“快捷、时尚的美食饮生鲜精品生活市集”,一层基本都是生鲜食品,可以请大厨现场加工,也可半加工带走;二层则结合了餐饮和书店。RISO设有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待选。目标用户为25~45岁中上收入、追求个人乐趣和舒适的人群。此外,店内还为个性独立的白领推出了一人餐“如宴”,理念为“就算孤单一人,无论成功挫败,也要有如宴的仪式感来犒赏自己”。

从去年开始,中国零售商超在国内逐步颠覆了传统零售的含义,不再单纯是提供买卖商品服务的场所,民众可在全新的体验式购物中心里从事多种多样的活动,如聚会用餐、社交、休闲娱乐、亲子教育等,体验各类新生事物,从而催生消费新需求,新零售概念加快落地。

不管是有人便利店,还是生鲜生活超市,未来的挑战或者核心竞争力主要来自三个方面:

那么到底超级零售形态有什么特点?基本形态就是餐饮 零售:作为消费者,一进入超级物种、海物会、盒马,很难分辨这是餐厅还是超市。这些超级零售店面一般占地500~1000平米,店面装修十分年轻化,消费者既可直接选购食材,也可直接将食材交给厨师享受烹调服务,在店内享用。比如,消费者在盒牛工坊选肉区选择好肉类之后,可当场让师傅帮忙代加工,牛排一份代加工10元,羊排两份代加工15元,就可以马上在店面吃到美味了,再也用不着回家去辛苦炒菜。

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