海尔两年来裁三万人引员工不满 5月份员工开始网

日期:2019-09-12编辑作者:即开彩app下载

铝道网】海尔集团作为国内的符号企业之一,一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况,可分为两类:2002年7月份以前,基本上以正面宣传为主,之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。 正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析,进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。 海尔营销体系 的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面:一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。 一、产品卖点的提炼及炒作 海尔通过建立卖点提炼的制度,使得人人关心产品的卖点提炼,而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会,参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员,从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外,对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度:品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点,由广告策划部进行审核,的方案在集团以及国范围内迅速推广,并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面,海尔采用“集中优势资源于一点”的策略,对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作,配合现场促销活动、卖场布置等手段,使该卖点在较大范围内被消费者所熟知。 二、营销网络规划、建设及管理 在营销网络建设方面,海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力,海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点:集团在全国范围内设立11个销售事业部,每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司,工贸公司又设立若干区域,每位区域业务代表具体负责相应的客户网点,不会出现网络管理盲区。 海尔的营销网络按照性质可以划分为5类:国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构,一方面可以使产品在终端展示的范围较大化;另一方面,5类渠道保持比较适中的比例,就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置,甚至具有一定的谈判优势,可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。 集团对网点的管理分为两个层次:一是区域业务代表对网点的直接管理,另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如,张瑞敏负责青岛靠前百胜的海尔电器的销售情况,空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注,并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中,在月度工资中进行兑现。通过这种方法,可以及时了解消费者的需求,以便更好地进行产品改进和研发,以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。 海尔企业文化 企业文化成海尔集团的双刃剑:一方面,企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面,目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。 从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征,它分为3个层次:核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。 核心价值观存在于企业员工工作的方方面面,比如:工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例:员工一进入海尔园,马上就紧张起来,自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范:员工离开自己办公桌的时候,要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后,仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科,职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时,体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置,对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移,员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。 从上面的分析我们可以看出:管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外,另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下,对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、人才的加盟,员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足,在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下,这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团较近几年的中高层管理者相继离职的文化原因。

记者查阅青岛海尔财报发现,截至2013年末,海尔的总员工数为55762人,相比2012年底的57977人,总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算,人力成本总共减少了2.5亿。

2.影响洗涤效果的4大因素

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6月13日,在沃顿商学院全球论坛上,张瑞敏再度语出惊人,“去年裁掉1.6万员工,海尔今年还要大刀阔斧,裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

第七章总结

三年前,海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变,说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化,甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉,它的产品需要进行外包。据了解,目前,海尔的彩电等业务已经交由外包生产。

2.42海尔的核心价值观8

夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示,“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业,生产工人占企业人员的比重在75%-85%,海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此,被裁的大部分应该还是生产员工。实际上,这种“说辞”像是预示着,中间层接下来有可能会出现大量离职。

4.4 海尔集团景星市场细分的变量16

过去多年,在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中,各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能,不过,随着日日顺电器在国内市场的飞速发展,商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司,从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。

今后的市场是品牌的竞争。

作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头,海尔如今在制造业上的盈利能力,被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

海尔上榜产品数量最多且占据冠军宝座

相比同行,作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头,海尔如今在制造业上的盈利能力,被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

文献研究法是指,从本文的研究背景出发,搜集与研究主题相关的文献资料,并进行整合分析,为研究的深入开展奠定基础。文献研究法可以让研究者在短时间内搜集到大量资料,对已有的研究开展的广度和深度有一个深刻的了解。

6月24日,时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因,以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访,海尔集团公关总监霍建明表示,目前暂不会对外作出任何解读。

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小柯从2011年底开始进入海尔工作,两个月前,他还是该公司冰箱产品线销售部的员工,直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。

2.44海尔企业文化的定位及作用9

“例如对于最强势的支柱业务的掌控权,部分中高层人士间会有所争夺。另外,个别领导脾气很大,摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。

2.44海尔企业文化的定位及作用

青岛海尔2013年财报显示,2013年公司实现收入864.88亿元,同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元,同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示,2013年销售额实现622.63亿元,净利润为20.37亿元。

1.2调研方法5

近年来,海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革,进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式,将企业变成创业平台,推动员工创新、创业,海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。

明确行销策略的方向,合理利用资源,进行行之有效的活动。

对于海尔集团大举裁员背后的原因,以及海尔面临的转型问题,海尔集团公关总监霍建明向记者表示,目前暂不会对外作出任何解读。

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不过,直到自己离职,小柯都想不明白,从入职到现在,为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活,却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。

海尔认为,文化要始终和企业的战略、组织变革、经营管理实践、时代变化节拍紧紧扣在一起。对海尔而言,企业文化不是符号性的东西,而是运用一整套不断变化的观念体系来为企业服务。所以,海尔给企业文化的定位就是集团战略的推动器。

“所谓的小微公司,实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场,现在变成了农贸市场,里面有很多摊位,每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。

海尔的洗衣机价格差异较大,低廉的洗衣机少,而价格高的洗衣机相对较多,海尔的洗衣机针对高消费人群。

事实上,早从2010年开始,海尔就进行了对中高层的清洗,一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中,在海尔待了近20个年头,海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道,海尔中国区总经理靖长春有意辞职,仅在今年上半年,海尔中高层的辞职人数已超过100人。

第三章:海尔洗衣机产分类10

“海尔的思路是,鼓励员工有创新的想法或项目,通过评估项目前景,再进行投资,在中间占股份。这么多项目,总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。

1.1市场调研的原因以及背景5

或许,对于在创投领域没有什么技术积累,更没有经验的张瑞敏和海尔来说,转型只能是一种尝试。

第六章对海尔洗衣机品牌的思考以及建议

海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示,随着中国人口红利的消失,劳动力成本已经没有优势,因此,企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本,这是发展的必然趋势,因此,减员提效在一定程度上是可行的。

海尔市售产品数量大幅领先

同时,把整个公司拆分成几千个小微体,在简单化组织结构,增强决策与市场反应速度之余,如何管控好这么多组织也将成为一个难题。

2.43发展观:创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因

“未来海尔的空调、冰箱都有可能外包。它跟我们传统意义上的海尔已经不一样了。这意味海尔将来要弱化制造能力,主攻研发平台和标准,它的目标是向苹果公司学习。海尔这样的转型风险很大,一是其没有强大的研发能力和队伍,二是相比起西门子等高端品牌,海尔的品牌形象仍旧较为低端。”刘步尘谈道。

5.1 优势17

张瑞敏

6公斤级容量产品最受用户认可

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2012年第三季度的中国洗衣机市场上,海尔依旧以所占市场关注份额超过三分之一的成绩处于领头羊位置,其品牌的产品数量众多,对其品牌关注比例起到了绝对的提振作用,预计其优势短期内其他厂家不易超越。西门子和松下位居第二和第三位,关注比例分别为16.2%和10.2%。总体而言,三家品牌的合计占比超过六成份额。此外,三洋和LG入围前五名,分别获得了6.8%和6.2%的用户认可。而由其余品牌组成的第三阵营,形成激烈的竞争格局,各品牌间的关注比例都比较接近。

65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后,他和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题,并不得不承受随之而来的阵痛。

补位产品:满足细分市场的需求

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法,今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人,下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工,还有,一些业务变成智能化了,就不需要这么多人。”

第五章海尔洗衣机竞争分析17

值得注意的是,张瑞敏面对大刀阔斧的裁员,表态甚至愈发强硬,声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员,触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生,要么他杀淘汰”的海尔,究竟想要干什么?

是非观:永远以用户为是,以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神,形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征:世界变化愈烈,用户变化愈快,传承愈久。

海尔作为一家家电企业,它的“本”就是给消费者提供产品,“末”才是商业模式,无论是互联网转型,还是营销模式的创新,如果不能促进市场竞争力的加强,那就是得不偿失。

6.5做好产品促销

但在专业人士看来,清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。

(一)三家品牌竞争力对比

小柯向记者介绍,“小微公司”自负盈亏之后,公司的考核机制变得非常严格,自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水,平时出差多,天天都要开视频会,一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了,或者达不到业绩指标,公司就会找机会把他开掉。”

(三) 产品类型

“‘小微’相当于个体户,要的是利润,员工转岗并且稳定后,待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。

在产品逐渐趋向无差异化的情形下,最佳做法就是突显服务的差异。进入21世纪,全球化贸易流通速度更快,限制更少,企业面对的压力更大。科技进步、信息发达甚至财务的取得难度降低,使服务业、金融业、制造业之间的功能及技术的差异化逐渐缩小,稍有前瞻性的产业,都会吸引无数新厂商投入战场。这样的竞争环境之下,消费者成为最重要的企业生存决定者,面对这种消费主权趋势,企业与其不断改变策略或以投机性的眼光来做弹性的因应变化,不如以人性化的一面为客户提供超乎期待的满足。在厂商所提供的产品逐渐趋向无差异化的情形下,最佳的做法就是突显服务的差异,纯粹满足实际需求的产品将不再能吸引消费者,企业所面对是迎接人性心灵满足的经营新纪元。

“其实海尔裁员,与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快,人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待,与企业实际提供的工资不符,这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。

整合营销集团军作战。

两家上市公司营收接近1500亿元,净利润达到62亿元。

4、影响烘干效果的四大因素:

2014年初,张瑞敏指出,现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的,因为海尔为员工提供了一个平台,一个并联的生态圈,只要在这生态圈里的,都可以算海尔员工。”

西门子不但主攻滚筒式洗衣机市场,且在其领域占领着重要的一席之地,关注比例超过三成之多。海尔排位第二,受到了26.5%的用户喜爱,两家品牌平分秋色,合计占比超过整体市场的半壁江山。从第二阵营格局的品牌来看,关注比例在5%以上的品牌分别有LG、松下、三样和小天鹅,但其关注比例均在10%以下。分别为9.4%、7.0%、6.0%和5.5%。其余品牌的合计占比为14.8%。

“空调上,海尔没有格力的专利技术与核心竞争力,在冰箱洗衣机领域,又被美的等其他家电企业抢去了不少份额。海尔现在就只剩下商流和物流了,制造业越来越受到忽视。”上述海尔集团内部员工向记者表示。

第一章研究概括5

“实际上,海尔内部的流动性一直都非常大,而这次的裁员,已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。

1、整体市场

眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来,30年发展至今,海尔依然是“如履薄冰”,诚如其所言,“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒,还需等待时间的判断。

(二)西门子产品类型分析

石家庄装修网了解,海尔的许多中高层仍然还留在海尔,他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员,也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。

第三章:海尔洗衣机产分类

在移动互联网资深顾问王斌看来,当下的海尔,部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣,曾帮助企业打下江山,所以,他们对海尔的感情是很深的,这对海尔来说并不是坏事。但问题在于,这些人对新思想、新思维的接受能力比较差,加之他们总是利用经验主义来判断业务发展,导致海尔失去了大量的机会,在海尔转型的过程中,起不到任何好的作用,反而阻碍了新生力量的上位。

巩固市场份额,打击竞争对手,拉大与其距离。

尽管海尔并未明确表态说裁员,称裁员是为了降低成本,但在家电行业销售疲软的大经济环境下,一下子砍掉这么多员工,将明显节约企业的人力成本。

海尔品牌竞争优势明显

财报显示,2006年底,青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”,股票代码:600690)在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司,并从2007 年1 月1 日起,将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42 家分公司进行销售。

至此,海尔拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球第一洗衣机品牌、全球冰箱第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项荣誉。

“在家电行业里推行机器人代工成效最高的是格力和美的,但此前并没有听说过海尔有这方面的计划,依照海尔高调的作风,如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。

6、型号代码识别-----波轮

2013年,美的集团实现营收1210亿元,净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元,净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力,但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。

5.11 品牌知名度高

即开彩app下载,据了解,在工贸公司被撤销的同时,各地成立各个“小微公司”,原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中,原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是,“小微公司”并非由海尔控股成立,而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务,从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。

随着社会的发展,洗衣机产品已经成为人们生活不可或缺的工具,人们越来越注重洗衣机的质量、外观的美感、占地面积的大小以及售后的服务,而海尔的品牌不管是在国际还是在国内,都有很高的声誉,一个企业的信誉良好无疑是一个企业的王牌,一个企业能否进入人心是很重要的,而海尔做到了。那他的在产品就不会存在人们对他的一个认知的过程。只要他的产品能够不断的符合人们的需求,以及产品的价格在人们接受的范围之内,它的产品就会比其他的产品有一个信誉的优势。

如果将海尔与行业中的其他巨头相比,海尔的盈利能力则明显显得逊色。

摘要

清洗中层

(一) 整体市场

据记者了解,在海尔推行小微企业计划之后,内部很多员工对这样的做法并不认同,他们甚至非常抗拒。简单来说,每个人都成为创业者,就都要有业务指标,每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了,他们不愿意在这里做下去。

5.2 劣势17

而直至6月13日,65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”,才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人,年底减少至7万人,裁员比例为18%。”

对比Q2与Q3西门子洗衣机不同容量产品的关注度,可以发现5公斤级与7公斤级产品的关注比例虽处于领先位置,但关注比例均较上季度有所下滑。反之,其余三个容量级产品均获得了不同幅度的上升,其中涨幅最为明显的是5公斤以下和6公斤级容量的产品,上涨幅度分别为7.2%和7.0%。

业内人士分析,在实行“自主经营体”模式以来,海尔正常的企业经营受到很大冲击,不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么,看不清企业的未来。

今日,世界著名消费市场研究机构欧睿国际通过对世界80多个市场的分析评估,公布了2010年度全球家电业新一轮的市场排序:海尔洗衣机品牌零售量占全球市场的9.1%,蝉联全球第一。

小柯告诉记者,在渠道方面,目前海尔的销售市场秩序也是非常混乱的。“海尔近年来都没有好好经营市场,不对经销商进行保护,市场上窜货的现象非常严重,专卖店的经营非常弱势,无法赚取利润。”

2.48海尔企业文化

一名离职老员工向时代周报记者表示,海尔内部的机制向来都是比较封闭的,部分中高层思维比较固化,缺乏开放、创新、先进的国际视野,在企业转型的阶段,中高层的不适应性显露得较为明显。同时,中高层设立了非常严格的考核机制,内部矛盾也比较突出。

1、滚筒式洗衣机市场

按照海尔的规划,将推动企业6万多名员工创业,组成自主经营体,成立2000多个“小微企业”。

摘要2

小柯向记者表示,目前,某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工,同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排,只能选择辞职。”

创业精神即企业家精神,海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO;

这种清洗,在宋春光等海尔资深“大臣”眼里,堪称海尔的“大革命”。

2.46企业精神创造资源、美誉全球9

企业管理大师查尔斯汉迪有句名言:“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。

6.2品牌规划策略

紧接着,在2008年,为了提高国内销售的独立性,同时拓展公司三、四级市场,青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255 万元,与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司,专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。

2.1集团背景6

迈入转型期的海尔,在外界看来,很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。

**1984年,青岛电冰箱总厂从极低点起步,首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析,认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场,但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略,把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上,这一品牌定位,确立了海尔现在以至未来发 展的战略指导思想,也是它后来者居上的成功基石。7年间,青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取,树立了以市场为导向的经营意识和观念,其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手,建立了新的管理体制和强化了oec基础管理,转换企业经营机制,使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产,琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌,一跃成为中国家电第一名,而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗,创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念,积聚了宝贵的无形资产,造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍,给海尔日后的发展打下了坚实基础。2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)在这一阶段,海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张,走集约化经营之路,                             形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础,构造大、优、强名牌企 业集团的超常发展时期。**

早在2009年,海尔便提出要将企业从制造型企业向服务型企业转变。这意味着曾经作为中国制造代名词的海尔集团将远离其主营业务。

5.12 产品多样化

值得注意的是,近两年来,除了海尔的大规模裁员,格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。

5.4 威胁18

激进转型

攻击型产品:应对竞争对手的攻击,阻击其市场份额的扩大。

在不同场合,张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念,叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是,企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。

2.47企业作风人单合一、速决速胜9

“一个企业自动化水平的提升,会使得最基础的员工减少,但是自动化水平提升之后,相应的科研人员是不是要增加?但海尔对外界宣称,它裁减的主要是中间层,中间层跟自动化水平没有什么必然的联系,这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。

2.46企业精神创造资源、美誉全球

“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系,而现在海尔采用的是用户直接评价,不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。

品牌关注格局:海尔、西门子与松下分别来到榜单的冠军、亚军和季军的位置,合计关注比例超过六成。相对而言,海尔在波轮式市场优势更为明显,松下紧随其后,而专攻滚筒式的西门子在滚筒式市场占有绝对的优势地位。

“由于制造行业不来钱,利润低,主业增长乏力,海尔现在实际上更像是一个创投平台,希望通过投资赌一把,来获得它的再生力量。”王斌向记者表示。

第五章海尔洗衣机竞争分析

从2012年开始,海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是,频繁地抛出理论,这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘,也让海尔受到来自行业的质疑。

在青睐波轮式产品的用户里,海尔XQS60-Z9288成为用户的首选产品。关注比例同样是排位第二名产品的两倍,为6.1%。此外,海尔产品在波轮式领域备受青睐,上榜6款产品。而小天鹅与松下的产品仅在波轮式产品榜单里各占两个席位。

近两年来海尔电器裁掉三万员工,是为何原因让海尔电器这样做?是经济问题还是?在我们找到工作的同时怎么才能维护自己的权益,如何才能保证自身,时代周记者来到海尔集团采访,海内内容作何解释呢?

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只看业绩数字的工作,让小柯深感“压力巨大”。不过,更让其觉得缺乏安全感的,是“为海尔工作,却不在海尔的编制里”。在小柯看来,绝大多数像他一样的销售人员,是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司,海尔既可以有效节约用工成本,又减轻了企业自身的包袱。

康德提出:人是目的,不是工具。每个人都向往自由、平等和自我价值的实现。海尔认为,企业文化核心是人的问题,企业能否长久保持生机和活力的关键在人,必须让员工成为创业的主体。在海尔,文化不是一种工具,变成了一种精神。一般企业是通过方法让员工认同文化,海尔则提倡员工参与到企业文化建设中来,从被动方变为主动参与方。

求变之困

产品关注格局:海尔上榜产品数量最多且占据冠军宝座,上榜洗衣机均价为2885元。整体市场来看,1001-3000元产品最受用户追捧。

“在海尔工作,员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业,在员工数字和业绩数字面前,丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯向记者感叹道。

5.21 产品价格较高17

据网上公开资料显示,锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司,负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年,法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器行政总裁周云杰。

具有创新精神,创新的其中一条边界就是“不是卖你有的,而是卖客户需要的”。海尔洗衣机为人称道之处,其一就是其独特的开发理念,比如:海尔考虑到大多数农民有把洗衣机放在室外习惯,就在洗衣机防冻、抗晒上创新、考虑到农民用电、用水的习惯,就在洗衣机防漏电上下功夫:农村各地电压波动很大,并且一般情况下电压偏低,根据这种情况海尔推出了“宽电压”功能,可以保证洗衣机在170V-264V的不稳定范围内工作。这种产品品牌双重优势,是海尔洗衣机市场占有率遥遥领先的重要原因。

今年5月开始,开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满,言辞激烈。

海尔是所有利益相关方的海尔,主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代,海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈,共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢,海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标,海尔不断进行商业模式创新,逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式,“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值,从而实现自身价值,企业价值和股东价值自然得到体现,整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。  人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台,为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障,使每个员工都能以自组织的形式主动创新,以变制变,变中求胜

裁员的原因显而易见,家电制造业的利润薄如刀刃,从利润增长的角度看,曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。

2.2海尔企业历史6

石家庄装修网:海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战,不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。

1.2.2案例分析法5

万人裁员

4.2产品关注格局

有趣的是,记者采访了多位在职员工,但这些人基本上都无法完整说清楚小微公司究竟是怎么一回事。

6.3完善售后服务体系19

在业内人士看来,目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌,海尔未来的关键在于主业还能不能做好,其核心竞争力会不会被抛弃,而这会切实影响到海尔的总营收。

从中国洗衣机市场滚筒式关注榜TOP10的产品来看,海尔 XQG50-B12866关注比例多于排位第二名产品西门子 WS12M468TI两个百分点。但据产品数量来看,西门子、海尔和LG分别上榜5款、4款和1款产品。

而同在一家公司,很多早于小柯入职的公司老员工,签的劳动合同却明显不同,资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。

1001-3000元产品最受用户认可

王斌曾经作为营销顾问,参与海尔生活服务手机项目。“海尔做手机,没有研发,没有技术积累,没有后续的推进,最后只能流于形式。海尔最大的问题,在于总是最先提出新的管理方法,但是却无法执行到位。” 王斌对时代周报记者感慨道。

西门子洗衣机在滚筒式领域优势明显

一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者,公司转型的进程酝酿了很久,不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司,也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗,不管在待遇上,或者是个人发展上,都出现了一定的变动,很多员工觉得不愿意,不想坚持下来的,都选择了辞职。

3、滚筒洗衣机由下面几个系统组成:

在小柯看来,作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工,最直观的尴尬却是—“身份不明”。

5.3 机遇17

2.42海尔的核心价值观

专攻滚筒式洗衣机的西门子,其4001-7000元的产品吸引了45.3%的用户关注,虽此价格段产品最受用户关注,但未超过50%的分水岭,且较二季度相比,下降了10.8个百分点。与此同时,3001-4000元以及2001-3000元的价格段产品的关注比例均有不同幅度上涨,涨幅分别为5.3%和6.0%。而其余价格段产品的额关注比例及变化幅度均较小。

2、细分市场

对比海尔、西门子和松下三家品牌7月-第三季度的关注比例走势,可以看出,其呈现了“一升两降”的现象。其中,西门子涨幅达到2.2个百分点。海尔保持领先地位,但关注比例却呈现小幅下降走势,降幅为1.8%,松下下降0.3个百分点。

1.2.3调查研究法

4001-7000元产品关注比例达到45.3%

4.44  利用的竞争优势:首先对于品牌方面海尔特别注重技术研发。其次是海尔特别注重整个中低端市场的嵌入,进入农村市场。最后是海尔与用户越来越零距离,只有抓住用户需求,才有更大的发展。同事,海尔坚持节能和环保,以消费者的基本需求为原则,走技术产异化、产品多样化道路。

2012年第三季度中国洗衣机市场最受用户关注的产品类型为滚筒式,关注比例为52.4%,较波轮式多出10个百分点的比例。而其他类型产品的合计占比仅为5.3%。

调查研究法是指在一定的调研目的指导下,依据调查提纲或问卷,由调查人员实地或与被访人员面对面的调查询问研究课题相关内容,通过这种途径,获得所需的资料。调查研究法也是此次调研主要应用的调研方法。通过较强的语言能力和人格魅力,和卖场员工进行深层次沟通,了解到他们的工作状况、对企业的认知度、薪资水平、未来规划等一系列无法通过正常调研渠道获取的信息,切实感受到联想和惠普的员工工作状态和满意度。实地调研中同时进行问卷发放,选取人群合理、有代表性、分布范围广,得到最真实的顾客与非顾客群体对品牌的认知信息。

回顾海尔集团的发展,大体上分为三个阶段。1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段,同时也是以“名牌战略”为战略定位,实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下,海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。**

5.2劣势

者的优势和劣势以及外部竞争环境分析。

(二) 细分市场

5.12 产品多样化17

西门子在滚筒式市场占有重要的一席之地

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观

2017.2.21

6.2品牌规划策略19

1.2.2案例分析法

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对比三家品牌的洗衣机数量发现,海尔的产品数量是西门子的4.5倍之多,为312款,同比增长了近百款的产品数量。而松下与西门子的产品数量则均在百款之下,松下略高一筹为75款,西门子仅有69款。

第四章海尔洗衣机的广告市场营销分析13

从上榜产品其他参数来看,滚筒式产品数量达到7款,平均售价偏高,为3401元。波轮式产品人气较为清淡,上榜3款产品,均价为1682元。此外,3款产品为6公斤的洗涤容量,颇受大众青睐。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引,也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是,以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

滚筒式洗衣机得到52.4%的用户追捧

5公斤级关注比例下降 但仍排位冠军

要想取得长足的进展,我个人认为提高服务水平,甚至提供高出服务水平的服务并不断的进行完善是至关重要的,现在的处处控制成本,一切以利润为基点的售后政策必须进行改变。未来的市场竞争不单单是产品的竞争,更重要是服务的竞争。目前市场产品更新换代的速度不断加快,在追求时尚化、个性化的同时,都不同程度的忽视了产品的质量和服务。建立健全售前、售中、售后服务体系是赢得市场,提升品牌的基本保障。

4.43  市场定位策略,海尔集团依据消费者定位和产品定位的市场定位策略,根据不同的消费者研发出具有自己特色的产品,多品种多功能化。

无论是在二季度还是三季度的洗衣机市场,6公斤级容量的产品都获得了广泛用户的喜爱,且本季度此容量产品关注比例小幅增长到38.5%。此外,5公斤级容量及7公斤级容量产品受用户关注程度不相上下,分别为22.8%和22.4%。而8公斤级容量及5公斤以下级容量的产品合计关注占比为16.3%。

对企业来说,海尔的愿景是变成一个开放的平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林,一定是生生不息的,每天有死去的植物,但是每天也有新生的植物。每个员工都是创客,就像森林里的一棵树,而且这个森林的边界非常大,可以持续吸引种子、水流、空气,那么这个开放的平台生态就可以生生不息。

1.2调研方法

综合调查,海尔集团正以蒸蒸日上的趋势向国际市场迈进。如火如荼的发展趋势下,海尔集团应该把握住自身的优势大份额的市场占有率良好的信誉形象下加大广告的宣传市场的占领,改善自己的不足寻找更多的纵向发展

6.1做好品牌与产品线的规划19

4.1品牌关注格局

2013年滚筒式洗衣机关注比例有望破六成记录

2.48海尔企业文化9

(一) 产品关注型号

2.47企业作风人单合一、速决速胜

从用户最喜爱的十款洗衣机产品价格来看,其平均售价为2885元。其中,最高售价的产品为西门子 WS12M468TI,位居第六名,此产品为大众所喜爱的滚筒式产品,产品容量高达8公斤,是上榜产品里可以放置最多衣物的一款洗衣机,显示屏为高端的LED触摸屏控制,售价5199元,是最低售价产品五倍之多的价格。但对比特征发现,售价最低的一款洗衣机为海尔 XQS60-ZY1128,排位紧随其后,位居第七,产品类型为传统的波轮式,6KG容量,显示屏为LCD形式,售价在949元。

原理:模仿棒槌原理,利用电机带动内筒顺时针、逆时针旋转,使洗涤剂充分渗透到衣物内,利用挤压、拍打式运动来洗净衣物。

西门子7月-9月关注比例稳步走高

4.4海尔集团景星市场细分的变量

案例分析法是对案例企业进行研究,以认识认识事物的本质和规律并做出正确的评价方法。本文对惠普和联想进行分析,并运用对比分析法分析二

5.4威胁

杨文静

西门子单品竞争力最强

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1.2.1文献研究法5

1.2.3调查研究法5

树立品牌长远发展积累品牌资产。

目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种,产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区,其中,对欧美出口占总出口量的60%,东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商,其中31家是专营经销商,国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前,集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外,又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家    电”市场。**

1.2.1文献研究法

1.1市场调研的原因以及背景

6.3完善售后服务体系

2、不同类型产品

2.2海尔企业历史

2.45企业愿景9

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔洗衣机的售后服务差,在海尔洗衣机的售后论坛上,很多消费者都评论海尔洗衣机售后的服务人员态度差。

海尔洗衣机产品定位与策略调研报告

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6.4采取灵活的价格策略

本次调研,主要采取以下调研方法,文献研究法、案例分析法、调查研究法等科学的调研方法,以最精确的方式分析得出调研结果。

2.1集团背景

4.3案例分析

海尔文化本身是一种应变的文化,具体讲,就是一整套随着时代发展和企业自身发展相适应的观念体系。  海尔文化价值观是随着时代的变化不断演变的,张瑞敏曾说过,没有成功的企业,只有时代的企业。海尔的价值观也体现了这一点。以海尔的创新文化为例,它在每个时期有不同的内涵,早期海尔的创新是克服困难解决问题,如今海尔提出开放式创新,所有人都可以参与进来,形成一个生态系统。所以说,海尔文化是动态的,是不断优化的。  尽管如此,海尔的价值观的主线是不变的。海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。30年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

5.1优势

4.1品牌关注格局13

案例分析:2012年7-9月,前三名主流品牌的关注比例,仅有西门子呈上升态势。而海尔虽保持领先地位,却略有下滑,其产品数量为312款,是西门子的4.5倍。此外,西门子的数量虽最少,但单品竞争优势明显。其品牌2001-7000产品最受大众欢迎,5公斤级及7公斤级产品用户最有意愿买账。

6.1做好品牌与产品线的规划

海尔产品在波轮式产品榜单上榜6款

差异化有三个部分组成:与众不同、解除特征、独一无二。在独树一帜方面,海尔正在逐步失去它的优势:其次是其精英风格的消退,而是消费者愿意出改价购买这一产品的重要因素。

而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面多国际上如火如荼的家电发展形式,本文就海尔集团的现状及发展趋势,进行深入细致的分析并在此分析的基础上,结合海尔企业现状提出了可行的战略选择及相应的战略实施建议,已巩固和加强海尔集团现用的竞争趋势,建立企业未来的竞争优势。(主营业务:电器,电子产品,机械产品,通讯设备制造:以及其相关设备配件。)本文主要针对海尔洗衣机展开调研。

海尔的洗衣机具有多样化,只要购买海尔的产品海尔的服务人员就会送货上门,安装以及维修。

4.3案例分析15

目前制约海尔洗衣机发展的一个重要因素是洗衣机翻修率居高不下。国外品牌平均返修率为3%左右,而国产品牌是6%左右,有些品牌的返修率甚至高达40%。      前期这个返修率高的隐患被迅速增长的市场需求压制着,但随着时间的推 移,洗衣机返修逐渐成为各国内厂家的“难言之隐”。

在波轮式洗衣机市场少了西门子这个强劲的竞争对手,海尔成为了最受瞩目的绝对主角,其获得了48.9%的用户肯定。此外,松下和小天鹅位居亚军和季军的位置,关注比例均在10%以上,分别为15.4%和13.0%。而其余品牌的关注比例均较小,合计占比仅达到22.7%。

2.43发展观:创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因8

第六章对海尔洗衣机品牌的思考以及建议19

创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变,但为实现目标应该以开放的视野,有效整合、运用各方资源。利益观:人单合一双赢——海尔永续经营的保障

海尔在波轮式洗衣机市场唱绝对的主角

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年,随国民经济的改组和调整,过渡为合作工厂——青岛电机厂(后改名为东风电机厂),主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此,在1980年3月经青岛市二轻局批准,青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979-1983年,青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年,产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进 行传统、盲目、粗放式的生产和经营。1983年10月,根据部、省、市的指示精神,青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日,经青岛市经委的批准,企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上,企业决定引进国外先进技术和设备,与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效, 青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年的青岛电冰箱总厂,一年内换了四任厂长。12月份,张瑞敏以这个厂的上级公司    青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时,企业一副破败景象,几乎一半人想调走,满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事:一是到附近村子借钱给工人 发工资,二是整顿劳动纪律,制定了有13条内容的管理制度,其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是,全国生产电冰箱的厂家已有近100家,国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱充斥市场,其中不乏有“部优”“省优”产品,竞争十分激 烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

第七章总结21

5.22 售后服务差17

5.3机遇

5.22 售后服务差

目前,海尔洗衣机仍然面对很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断提高科学技术创新技术水平进而提高自己的优势。此外还应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同行大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面对的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的成熟,从技术层面上讲谁都不会落后谁多少:倘若撇开这些年海尔品牌效应宣传不谈,海尔海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

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对用户来说,海尔的愿景和使命是要给用户提供整套的智慧生活解决方案,把电器变“网器”,由硬件驱动的生活变成智慧互联的生活。

6.5 做好产品促销20

4.41 海尔集团一句地理细分,按照消费者所处的位置、自然环境来细分市场。因为在所处环境地区不同的消费者,对于同一类产品往往会有不同的需求和偏好。针对姜楠地区梅雨较多的天气,海尔集团及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”,是一款代表着行业发展方向的滚筒式洗衣机。针对北方市场和农村市场又分别开发了:爆炸”洗净的泡沫式洗衣机以及“大地瓜”洗衣机等。

随着信息时代的到来,家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注,其发展速度也越来越快。目前,家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松的体验妙趣横生的数字化想用电器的生活,客户的应用需求是多种多样的,在现实生活中,家用电器的群体逐渐加大。

4.2产品关注格局13

第四章海尔洗衣机的广告市场营销分析

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前十款产品均价为2885元

主导产品:争取市场最大份额以及生意来源。

第二章:海尔基本概况介绍6

2、波轮式洗衣机市场

海尔洗衣机的售后系统依在售后服务水平、网点布局及配件供应等方面存在严重的不足。为了控制维修成本,在维修配件供应及售后机政策的制定等方面明显不符合目前的售后政策,从而导致售后服务慢的情况,对消费者和渠道经销商造成一定的伤害。

2.3产品门类7

5、影响洗涤效果的四大因素:

1995年5月22日,海尔集团的海尔中心大楼落成,以集团总部东迁海尔工业园为标志,  海尔进行了发展史上的重大战略转移,开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志,海尔集团已成功地实现了跨国经营,走向世界。从1997年开始,海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃,在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年,要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击,创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为,要成为跨国公司就要有自已的国际名牌;向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%-60%以上;在国际市场进行技术资本输出;国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中,大力发展信息产业,比如网络通讯、软硬件制造业等;发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后,要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面,要向综合商社方向发展。在金融方面,要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年                                                                  海尔集团多年来一直保持很高的发展速度。2.3产品门类

企业全球化,首先是人才全球化要引进更多的国际人才培养全球化的团队文化。

(二) 价格段结构

海尔洗衣机虽然定位于中高端,但在产品运作中应该采取灵活的价格政策,而不是把所有的产品价格都定位在中高价位,为了紧跟市场需求,可以对产品进行适当的归类,那些产品是树立形象的、那些产品是获取利润的,那些产品是抢占市场份额的等等,制定一系列的价格体系,而不能采取价格政策一刀切的策略,没有侧重点,从而丧失了大量的市场机会。

在2012年第三季度的中国洗衣机市场上,西门子排位于单品关注率的榜首位置,关注比例为0.24%,表明其单品竞争力极强。此外,松下位居第二,为0.12%。其次,海尔为0.11%。

1.滚筒洗衣机洗涤原理:

现代营销不仅要有好的产品,制定诱人的价格,还需要做好促销策略,使他更接近目标顾客。正确的促销策略可以使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置,掌握经营的主动权。促销策略已经成为企业营销决策的重要内容,企业常用的促销方式主要有人员促销,广告营业推广和公共关系。企业对这四种营销方式要灵活运用并有所侧重。对于不同的产品市场类型,四种促销方式的有效性也各有不同(1)做好销售促进销售促进是营销活动的一个关键因素,销售促进(sales promotion )]也称为营业推广,指的是企业运用广告、人员推销、公共关系以外的各种短期诱因,在特定的市场范围内,刺激需求和鼓励购买的促销活动。近年来,由于受到品牌数目增加,产品日趋类似,竞争者对手经常使用销售促进,消费者、经销商要求厂商提供更多优惠,广告因成本上升、媒体干扰和法律约束而效率下降等因素的影响,加之销售促进具有产品与市场针对性强、短期促销效果明显、可供选择的促销手段灵活多样等优点。使得销售促进获得了迅速发展。  一般来讲,企业的销售促进策略包括确定目标,选择工具,制定方案,预试方案,实施方案以及评价结果等内容。 (2)加大品牌的宣传力度_品牌竞争使21世纪市场竞争的焦点,凭借品牌实力分割世界资源、拓展全球市场已经成为国际经济运行的一大趋势。也集中体现了一个企业的整体素质,标示着企业的信用和形象,是企业最重要的无形资产。  一个企业的真正能力,是在品牌方面的能力。成本优先策略和品牌优先策略,是两个完全不同的策略。但对于一直坚持品牌策略的企业来说,客户的忠诚度较高。在市场没有饱和的时候,各类企业都很容易找到自己的市场,当产品过剩后,品牌将决定企业的竞争优势在当今的市场竞争环境下,必须摒弃原来的“酒香不怕巷子深”的做法,采取多种宣传方式,提高品牌的知名度,我认为在品牌宣传方式上采取如下策略:第一、利用海尔高端产品树立新形象,赋予“高科技、时尚、尊贵”的产品内涵,举高打底,高端树形象,底端出销量。  第二、对终端人员和终端建设统一形象。在进行市场推广及终端建设时,对终端人员的外在形象及终端建设的标准并没有严格统一起来,从而导致各地差异较大,不利于品牌的宣传。品牌的CI设计必须统一起来才有了对消费者的强化作用,像麦当劳,全世界的形象都是统一的,更有利于品牌的传播。      第三、拓宽宣传渠道。在报纸、网络及电视等方面宣传力度较大,我认为应该增加在专业杂志上的宣传力度更有利于树立品牌。同时在进行产品宣传时要制作相对于别的品牌更加精制的宣传说明书、海报及DM单叶,参加多种形式的产品交易会和通讯展,扩大产品的影响范围。      第四、积极对待行业内部的评审活动,取得好的成绩要进行积极的宣传。加大对网站的投入,除了适时更新内容外增加对消费者提供增值内容服务。

较二季度相比,中国洗衣机市场第三季度的品牌格局没有发生改变,仅有各家品牌的关注比例出现了不同程度的涨幅。涨幅最为明显的是,主攻滚筒式洗衣机市场的西门子本季度的关注比例上涨了3.6%的幅度。从侧面来讲,其抢占了同为第一阵营品牌且列居第一名海尔的2.8%的关注份额。

2.45企业愿景

在洗衣机市场的所有产品里,入围产品榜榜单的产品分属于海尔、西门子和LG三家品牌。其中,海尔和西门子上榜数量较多,分别为5款和4款,而LG仅上榜1款产品。此外,最受大众青睐的产品为海尔 XQG50-B12866,其在上千款产品中受到了3.0%用户的追捧,荣登产品榜冠军位置。此款产品为波轮式,5KG洗涤容量同时具有LED显示屏的洗衣机,第三季度售价3303元。

第一章研究概括

6.4 采取灵活的价格策略19

**海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年,该厂有员工820人,年生产电冰箱740台,销售收入348万元,固定资产500万元,年亏损额147万元,全员劳动生产率4200元,出口为零。**

第二章:海尔基本概况介绍

在1991年12月20日,以琴岛海尔集团公司成立为标志,海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变,开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月,琴岛海尔集团更名为海尔集团,更改商标为“海尔”,所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市,筹得资金3.69亿元,用于海尔工业园的建设。通过上述活动,海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制,对内实行了内部改造,在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中,海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式,使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展,资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有:a.  1991年12月20日,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;b.  1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;c.  1995年12月,收购武汉蓝波希岛公司60%股份;d.  1997年3月,出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;e.  1997年4月收购 青岛第三制药厂80%的股份;f.  1997年8月,兼并山东莱阳电熨斗厂;g.  1997年9月,出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;h.  1997年12月,出资59%合资建贵州海尔电器公司(冰箱);i.  1997年12月,兼并黄山电子公司。3、 跨国经营阶段(1997年10月以后)在这一阶段,海尔提出10年规划,确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定 为创出中国的世界名牌,成为世界著名的跨国公司。

4.42  海尔集团采用的是差异化目标营销策略。不同用户多产品有不同的要求,海尔的理念就是不管消费者有什么样的需求都尽量满足。差异化营销意味着产品的多样性,海尔集团针对不同用户的需求,事实开发出不同功能的产品,满足用户需求,受到用户的广泛认可。

5.21 产品价格较高

即开彩app下载 9

1、不同容量产品

西门子较上季度涨幅最多

从7月-9月主流类型洗衣机的关注比例来看,滚筒式产品占据着明显的领先地位,且关组比例呈现逐月稳步上升的趋势,照此发展,预计2013年此产品或占据整体市场六成以上的关注份额。

5.11 品牌知名度高17

从用户关注的不同金额洗衣机来看,1001-2000元以及2001-3000元两个价格段产品受用户喜爱的程度旗鼓相当,关注比例分别为27.9%和22.4%。合计占比达到半壁江山。此外,关注比例在10%以上价格段的产品为4001-7000元和3001-4000元产品,分别受到了18.8%和16.5%的用户认可。此外,其余价位产品的总关注度不及15%。

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