京东成功背后的秘密:人事与组织效率铁律十四

日期:2019-10-12编辑作者:即开彩app下载

铝道网】时代变迁,企业组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化,中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化,人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员,下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于,不同的企业有不同的标准,大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导,又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作,这就需要很好的沟通能力。 作为一个中层管理者,应该如何做到上通下达呢? 以下五个模型,分别代表了一种沟通困境。 一、创业时期的销售铁3角,现因为新员工的加入,2人做组长,1人做部门主管,组长常常在新员工面前对着干,主管深觉为难。 任何一个团队的成长,都有从无到有,从小到大,从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展,公司规模上去了,需要做的事情也多了,其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候,出于稳定和能力互补的考虑,高层会安排有的人去做基层管理,有的人去做中层管理,有的人参与执行,有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人,中层管理者们首先要明确自身的定位,对自己提出更高的要求,做出更出色的业绩,才能服众;其次,与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要,争取他们的理解和支持。第三,在公开场合和新员工面前,要主动提及他们的功绩和辉煌过去,让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手,被一路升迁到部门主管的位置,却不知怎么和下属沟通,才能把部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业,对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此,希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位,让他们带领团队一起前进,成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手,本身没有多少管理天赋,也没有什么后天加强,所以被放到基层管理岗位时,还可以应付,到了中层管理岗位,就出现无作为或不知所为的情况。 作为“成竹在胸却无话可说”的那部分人,首先要意识到自己已经是一个中层管理人员,要有意识去看一些管理方面的书籍或视频教学,提升自我管理水平;其次,不知道怎么说的时候,就先开始练习怎么写,系统地去整理自己零碎的经验和想法,逐渐汇总成一篇文章,开会的时候念出来也行,慢慢的,就会形成良好的发言习惯了;第三,对于工作计划的开展,你已经不用管基层了,所以要盯紧基层管理者,多和他们沟通,偶尔抽查员工工作即可,让基层管理人员觉得自己受到重视和信任,是中层管理成功的重要因素。 三、空降过来的一个专家型人才,一切工作不想与直属经理汇报,直接找总监,经理不敢说他,又怕其他员工效仿。 公司给自己安排了一个比自己资格老,或经验丰富的下属,是很多中层管理者头疼的问题,尤其对于新进中层的管理者,常常会不知所措。 作为“投鼠忌器”的中层管理者,很多时候,困难是想象出来的,也是惯出来的。管理不仅仅是“理”还有“管”的成分在,所以,白脸黑脸都要唱,是中层管理的必经之路。 首先,对于越级汇报的行为,要获得高层的帮助,让他们在小问题上放权,不再和员工直接交流而要通过中层;其次,要在部门会议上给予资深员工以发言的机会和认可,同时强调部门的团体性,明确员工权责利所在。第三,不断提升自身专业水平,努力赶超老员工,给他们以改进的建议和意见,切实为他们的业务开展起到帮助作用,就会赢得认可和尊重。 四、年逾一甲子的老上级,不理解年轻人的思想,一味要求部门经理做培训,甚至亲自披挂上阵统一员工思想,部门经理深知无用功,却要执行命令。 企业发展的过程中,会形成一种叫企业文化的东西,成为企业的价值观和是非观所在。作为一路伴随企业成长的老上级,他们希望看到企业的精神得到传承,希望看到具有企业特色的理念在每一代员工身上得到发扬。 一个强势的高层上级,会给中层工作开展带来很多实质性的帮助,却也会造成很多麻烦。坚持要求中层做好年轻基层的思想统一工作,只是诸多麻烦中的一个。 面对一个强势且固执己见的上级,中层管理者首先要有足够的耐心去和他磨合,把握他们发出有关指令的原因所在,思考是否有较佳实现目标的途径;其次,要尝试着占到高层的角度去思考问题,突破自身的局限性,或者就会看到一些必要性,增加执行的信心;第三,对于确实无法执行的命令,且口头沟通失败的,要能够形成书面的报告,向上级说明自己作为执行者的想法。书面沟通可以避开口头沟通时的不系统性和来自上级的权威压迫感。 五、人力资源部的经理年纪偏小,其他部门经理都是老资格,于是在开展工作和改革的时候,阻力重重,支持谈不上,反而抵触很多。 跨部门合作,沟通是较重要的一项。同为中层管理者,各自有一摊事情要负责,每天为部门内事务已经焦头烂额,确实会在一定程度上忽视其他部门的事情。 不仅仅是人力资源部,其他部门在跨部门合作的时候也常常遇到各种困难,归根到底往往又都是沟通的问题。 新进中层管理人员,在前辈们面前表示出足够的谦卑是必要的,在专业范围内的主动发言权和决定权也是必须的。因此,首先,需要跨部门合作的时候,要先和各个部门的中层做好前提了解,对他们的时间、人力、物力安排有一个大致的了解,然后有针对性提出需要他们配合的地方;其次,对于一些大型项目,通常都会有高层牵头的各部门负责人兼职的项目小组,要充分利用好这个项目小组的作用,每一次会议都要反复让与会人员意识到这个小组的重要性,引导他们投入更多精力,方便进一步工作开展;第三,对于明显有抵触情绪的部门,需要强势起来的时候要强势一些,需要找高层帮助的地方要主动找高层协商,情绪管理也是一门学问,沟通不是和谐万岁,从不和谐到和谐也是沟通的一种。 总结以上五个模型,我们可以把中层管理者与上下级沟通的要素汇总以下几点: 1、明确自身定位,加强自身专业修养,培养管理技能,无论是与上级、平级、下级的沟通,你的各方面专业水准决定了别人对你的信任程度。 2、给予对方充分的理解和尊重,让对方感受到你的诚意,感受到你希望了解和消除隔阂的诚意,你的真诚决定了别人对你的坦诚度。 3、沟通是一个反复的过程,不可期待一蹴而就,要有坚持不懈的动力,你的坚持决定了别人对你的接受度。 4、不要把沟通当做解决问题的方法,而是解决问题的前置步骤。沟通结束,需要立即找到相关人员,做出切实可行的措施。你的执行力,决定了你以后找别人沟通的时候的受重视程度。 5、沟通中,必要的时候,该强势就要强势,从不和谐到和谐,也是沟通的一种。只是要明确,对事不对人,并且事后主动加强沟通。

若未达到要求,公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入(比如领导或承担新业务等)。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者,则该管理者必须离职。

三是平行沟通不畅。横向工作缺乏有效的沟通和协调,部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。在实际工作中,一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾,许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任,大部分经理会辩解说:我是在正确履行自己的职责,是对方在扯皮。这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。

作者:严伯洲3734次浏览

5.No No No原则

第三,从管理的发展阶段来看,中层起着承前启后、开创未来的推进作用。一位新提拨或新上任的管理人员,他的工作并不是以自己的管理基础为起点,而必须站在前任的管理基础上起步,把前任工作推向一个更高的层面,让所负责部门的工作绩效更上一层楼。管理大师德鲁克也曾谈到:“过去50年来,对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情,是20世纪20年代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考,必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破,才算是胜任的中层管理者。

能力、业绩不错,价值观也不错的人,是钢,大部分员工属于此类;

导致这些现象的关键环节,就在企业管理系统的中间管理层面。因此,提高中层管理者的工作意识和沟通能力,是确保组织有效沟通的根本。

设置机构要满足一定数量的管幅要求,一般情况下,编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人,仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门,其管理者管理幅度应较大,在满足管理幅度不低于8人的情况下,仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门,或设置副职(限京东物流区域)。

二是向上沟通不畅。基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层,造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路,一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策,对企业的运营和发展是致命的。

对于所有加入公司的管理者,公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(欢迎推荐到非本人管辖部门),以避免在公司内部产生帮派及小团体文化,降低公司经营管理风险。

总之,一方面,中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。另一方面,绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要,并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出,不解决这个矛盾,管理绩效就难以提升,企业就难以健康发展。因此,中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素,通过提升中层管理者的管理素质和技能,促进企业整体管理水平的提升,对提高管理绩效和企业发展至关重要。

如有必要,经其所属条线的CXO批准,最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。

一是向下沟通不畅。具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解,员工的认识与高层的认识有偏差,公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念,公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。

3.一拖二原则

第五,从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看,中层管理人员急需提升。信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题,很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。一是全球化的冲击,要求管理者必须面对世界,而不是像过去一样,眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部;二是信息化和新科技的影响,要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力,对所需的知识和信息做出系统思考,对工作中遇到的问题做出正确的决断。三是随着新生代的成长和步入工作岗位,要求管理者必须了解新生代员工的特点,充分理解人性和把握人性。按过去的管理方式管理新形势下的员工,越来越行不通了。

2.ABC原则

其次,从执行的层面看,中层管理是执行的枢纽。执行的枢纽,就是企业执行的关键部位,是各个执行环节中的中心环节,枢纽运转不灵,高效执行的大门就难以开启。通常认为,执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确,这三个核心流程是否运转有效,都取决于中层管理的工作成效:(1)选正确的人,就是选会执行的人,包括各级管理者和员工;(2)做正确的事,其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈,为公司做出正确决策提供依据和参考信息,同时决策过程也离不开中层的参与,这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的;(3)把事情做正确,是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源,中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理,中层是工作任务的具体组织者和执行者。一个企业执行力不好,往往不是员工层面执行不力,而是在中间的执行层面,工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力,导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。

4、谁牵头谁担责

之所以说中层管理是决定企业成败的关键,并不是说高层和基层管理不重要,而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用,并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断。

公司倡导“80%钢 20%金子”的团队结构,以促进团队的稳定和发展。

第四,从管理的现状来看,中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。企业中层的整体管理水平相对较低,企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才,已成为制约企业发展的瓶颈。很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层管理者没有接受过系统的管理训练,缺少职业化的管理思路,尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺,思维模式和工作意识没有主动转变,仍然延续过去做业务和做技术的工作思路,在管理本部门工作和带领团队方面,虽然尽心尽力但仍然力不从心,急需在管理方面补课。

每次轮岗时间不得低于一个工作日,上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类,任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮岗申请。

从执行本身来看,管理者要想提升下属员工的执行力,首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理,一个自身工作成效不高的管理者,是很难管理好别人的。管理者要为下属做出表率,才能带动下属的工作意识,提升执行的效力。

5、人才开放

首先,从中层在企业组织中所处的位置来看,中层处于承上启下的位置,对企业决策和公司制度的贯彻落实,在组织沟通中起着上传下达的关键作用。在组织沟通中,目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题:

针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺,坚持内部优先的原则,要求80%以上通过内部提拔,给予内部员工更多的平台、土壤和资源,来培养我们自己的核心管理队伍。

即开彩app下载 1

即开彩app下载 2

9.8150原则

14.组织五开放原则

即开彩app下载 3

所有管理者每年至少两次下一线支援;

10.24小时原则

管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通,20%的时间和平级沟通,10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上,要多和团队/协同部门沟通,以保证执行、促进协同。

4.Backup原则

对于中国企业管理实践而言,《京东人事与组织效率铁律十四条》必将不亚于20多年前发布业已彪炳史册的《华为基本法》。作为企业领袖,刘强东无疑具有鲜明个性,铁腕作风。作为优秀企业,京东发布《十四条》,相信正是总结经验、夯实基础,奠定基业长青的关键一步。

为此,在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则,正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。

6.七上八下原则

11.会议三三三原则

内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT,会议时间不超过三十分钟,决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了,就上升一级做决策,三次会议必须解决问题。

所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话,保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求,所有员工需要在24个工作小时内解决,如因特殊原因确实有困难的,需要明确向需求方说明解决时间表。

刘总一直强调:伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。

内部沟通是平的,不讲求级别对等,尤其是跨部门沟通,要打破层级和官僚做日常工作沟通,保证沟通效率及有效性。

跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据,包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据(除涉及敏感数据外),以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密,仅控制在必要知晓范围。

对于涉及两个“凡是”的要求, 应认真对待,不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求,凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策,才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时,应同时抄送给被要求人上级或部门负责人,该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。

管理者提交周报时,除了抄送隔级领导外,如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项,在不涉及敏感信息前提下,必须抄送给相关部门,便于协作,快速推进业务,但也避免不相关部门的群体抄送。

1、周报开放

公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候,管理者能在自己权责范围内解决的,可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息,跟下属说“这事不能让领导知道”。

公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点,根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善,对于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。

这是京东人事与组织管理的根基,也是京东的核心竞争力之一!

京东秉承“价值观第一,能力第二”的用人原则,通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。

8.两下两轮原则

能力不行,价值观也不行的,是废铁;

13.内部沟通四原则

公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度,即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外,对于管理者一般决策应在其向上两级中解决,如果涉及相应的风险追责(例如贪腐,合规性要求等)也是向上追溯两级。

所有员工/管理者的考核KPI都不超过三项,超过项列入警示或观测项。考核KPI全面简化,只聚焦最关键的驱动因素,把精力放到最重要的事情上。

京东集团人力资源部

能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,是要坚决去除的。

2、汇报讲层级

7.九宫淘汰原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求,没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的,不允许Say No。

所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略,促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放,各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放(除涉及敏感信息外)。

人才是公司共享资源,不隶属任何部门或管理者,在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排,支持人才内部流动,优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动,现管理者不能以任何形式限制(除非证明会损害公司利益)。同一岗位服务满三年,现管理者要主动沟通员工发展需求,并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年,必须更换岗位。同时,公司严格禁止不健康的人才竞争。

价值观不错,但是能力稍差的,是铁;

1.价值观第一原则

京东今天的成就,证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律,坚不可摧。今天,站在第四次零售革命的潮头,面向商业智能技术引领的未来,我们必须保持敬畏之心,继续恪守管理铁律,持续开放创新。

所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar(除涉及敏感内容外),其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3),管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求(除需要本部门协同/跟进事项外)。

所有总监级及以上管理者入职一年期满时,必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。

8月30日发文

所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(技术研发类)人员每年至少两次去其他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。

价值观很好,业绩能力也很好的人,是金子;

2、例会开放

3、数据开放

4、战略开放

工作汇报要按照ABC原则逐层汇报,避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级A批准,直属上级B没有批准,报批也不能正式生效,从而保证决策的谨慎性和全面性。

为适应公司快速发展的要求,满足关键人才的大量需求,进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success),针对价值观良好,能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。

3、沟通是平的

简单说就是按照级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策(除非涉及用户体验下降,则必须刘总审批方可执行)。

1、内部沟通时间分配“721原则”

项目谁牵头,谁就是负责人,就要对整件事情负责到底,就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员,无论在什么部门什么层级,只要是项目相关方,都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题,最终责任由牵头人承担。

12.考核铁人三项原则

本文由即开彩app下载发布于即开彩app下载,转载请注明出处:京东成功背后的秘密:人事与组织效率铁律十四

关键词: 即开彩app下载 管理者 困境 中层

《剑网3》角逐“游戏十强”金山邹涛鲜明参预即

作者:焦丽莎2598次浏览 [ 游戏葡萄原创专稿,未经允许请勿转载 ] 游戏葡萄9月14日消息,金山软件日前发布公告称,公...

详细>>

集团的红颜成长难点【即开彩app下载】

【 铝道网 】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是 电子 商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来...

详细>>

意大利总理表示将在稳定法案通过后辞职【即开

作者:王昀加1804次浏览 意大利法官们也支持取消非法移民罪,法官认为与其判刑不如将非法移民驱逐出境,意大利的...

详细>>

什么样堤防集团内部数据泄密事件即开彩app下载

【 铝道网 】由于经济全球化的影响,消费者的生活方式产生了很大变化,在 服装 行业,消费者对服装的个性化、多...

详细>>