经理做教练,团队共卓越即开彩app下载

日期:2019-10-12编辑作者:即开彩app下载

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公司为什么业绩一直没有突破,员工为什么待遇一直没有提高,就是因为我们很多员工就在按照小和尚的思维去工作,每天准时上班,也似乎非常忙碌,但是就是没有人对工作的结果和业绩负责。

2、因材施教
不同员工的背景,基础和潜力不同,培育下属要根据这些因材施教。

铝道网】在今后相当一段的时间里,“没人”的感叹还会成为企业领导的口头禅。其实“没人”并不是真的“没人”,而是“没有可用之人”,其原因还在于“用人的标准”发生了根本的改变。 岁末年初,都是人心思变的时候,也是人力资源部门较为忙碌是时候,但我相信,“没人”的感叹还会在相当的时间里成为企业领导的口头禅。 其实“没人”并不是真的“没人”,而是“没有可用之人”,其原因还在于“用人的标准”发生了根本的改变。 30年前,彼得·德鲁克(Peter Drucker)就将知识型员工的生产力称为21世纪的重大管理挑战。我们不得不敬佩大师的预见,因为在那个时代中,管理者的价值主要还是体现在“管控”方面所发挥的作用。现而今,谁都不会再怀疑大师给“管理者”Executive下的定义“在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。” 正是由于“知识型员工”的出现以及“管理者”Executive角色所发生的变化,让“监工”式的管理者渐渐地退出了管理的舞台。但问题是,我们管理者的能力建设也随之发生变化了吗? 现实情况似乎并不理想,现在很多人只想到了管理者的“权益”,忘了“贡献”与“责任”!于是,我们经常看到这样的场景一位经理当接收到任务的那一刻起,靠前时间往往不是想到该如何解决问题,而是想到该把这活儿分派给谁。 我曾见过一位企业老总冲着他的一位经理吼道:“在一个团队里,我们需要的是干活的人,而不是监工。每个人都得做事,没有人可以袖手旁观!” 吼,也许不起作用,因为一百多年来,我们对于管理的理解就是“管控”,我们的管理者已经扮演了那么长的“监工”角色,谁又能在短期内“脱胎换骨”呢? 我的一位老总朋友就一再叮嘱人力资源部门在招聘中要避免招到“监工型”的人物。在他看来,这些人喜欢对别人谆谆教导,对于团队来讲,“监工型”的人仿佛是个累赘,他们往往想出各种事情让别人去做,在丢下自己的工作去安排别人时,他们就制造出了更多的事不管这些事是否需要去做。 监工们还喜欢把人拖去开会,实际上,会议是“监工们”较好的朋友,因为只有在开会时才显示出他们的重要,与此同时,每一个被他们拉去开会的人都没法踏实干活了。 有关“监工型”管理者看来是落伍了,但近来,有关“沉静的领导”、“坐在沙发上的领导”却相当流行,而在我看来,有时候管理者也需要“亲力亲为”,在你亲自尝试这份任务之前,永远不要指派他人,只有这样,你才能了解这项工作的本质。因为只有这样,你才会懂得如何判断工作完成的好坏,才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘要求,也才会清楚在面试中该问什么问题,才会招到你认为的“可用之人”。 亲力亲为还有一个好处,会帮助你尽快成为一名更加的管理者,因为你是在指导人们完成你已经做过的工作,你知道何时该批评,何时该辅导,何时该鼓励!尤其是当你的团队是由“知识型员工”组成的时候,亲力亲为或许是较好的团队催化剂,因为知识型员工往往具有一些共同特征,他们要么受过高等教育,要么经验丰富,讨厌受到指使,具有更多的平等精神和参与精神。 亲力亲为的另一个好处就是在这个过程中,和你的团队共同分享、共同学习,共同成长,让整个组织的能力都有所提高。毕竟,让精英的智慧成为组织的智慧、让个人的能力成为组织的能力才是我们共同的目标!

老板又派小张去火车站看看,小刘心里更不舒服了,觉得老板居然还不信任自己,看你小张去火车站就能变出票来。

在我们真正用人的时候,需要明白人才的重要性才能用好人。

▲研发部经理:“是啊,今年我们部门是没有研发出更多的新产品。但大家知道,研发一个新产品是需要投人的,最近两年我们的研发经费一直在紧缩,今年根本就没有投人经费,我们研发部都难以维持了。”

于是通过这件事,我们想到的是什么,我们面试一个人尤其是作为面试官,不能总是以自己的强项去面试对方的弱项,而对方的强项很容易被忽略,可是往往对方的强项正是企业所需要的,诚然我们不能要求每个面试官都能够保持一样的和蔼可亲的风格,但至少我们应该全面考量才能判断这个候选人是否适合,关于如何面试我将在下一个系列文章中介绍。

人凭什么值钱,员工凭什么获得高工资、高绩效,差别在于做任务还是做结果。

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作为职业化的员工,必须立即干掉理由,结果第一,理由第二,始终对自我的能力成长负责, 始终对结果和业绩负责,在行业竞争加剧和业绩滑坡的时候,正是铸就团队能力的最好时机。

我们作为普通管理者,往往在识人,选人,用人,留人上面有非常多的困惑,下面我们将通过教练六篇来深入讲解。

很多朋友说:“招来了不少人,但是留不住啊,我也没办法。”有一家做自行车的企业,2009年的员工离职率竟然达到了百分之百。

**育人三原则:

过了很久,小刘满头大汗回来了,说 :“售票处人太多了,我挤了半天,排了3个小时才轮到我 ,但是窗口的所有火车票,包括软卧 、硬卧、硬座都卖完了 ,实在没办法 ,我只好回来了,领导您看怎么办?”

所谓选人,就是分为外部招聘和内部竞聘二种方式提拔人才,先说外部招聘,很多企业最直接的引进人才的方式就是通过招聘,但是这样就能招到合适的人才吗?其实很多的时候招人看的不是机制,而是面试官个人的情怀。

80%的人都在做任务。

如果将企业的经营看成是衣服的纽扣,人才则是第一粒纽扣。

日本曾经有一位丰田公司的老师这样说,看看中国很多员拿到的工资,觉得他们真不应该给老板干活,可看看他们干活的状态,真觉得老板不应该给他们发工资。

1、循环渐进
柳传志说,培养人才和培养裁缝差不多,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。

总经理问营销部经理:“今年公司的销售情况非常不理想,最近这个月的销售额相比上个月又下降了50%,你能谈一下原因吗?”

前言

这样的口头禅,我相信企业管理者是非常熟悉的,这些都是做任务的员工常用的流行语。 在企业中存在一个管理的巨大黑洞,也就是结果假象,“结果” =没有结果 理由。这里的“结果”是假结果,是任务,管理者对下属的理由往往毫无办法,因为每个理由似乎都合情合理。 但是如果管理者不把员工的理由干掉,理由就会把结果干掉,理由就会把公司的业绩干掉。

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招聘是任务,什么是结果?

一、人才篇

高管们整天都跟员工的理由打交道,管理如何轻松?因此招聘经理做好工作的前提是,理解招聘岗位需要提供的结果是什么。招聘是任务,招到合适的人是结果,至于这个过程中遇到的困难需要招聘经理自己去想办法,否则企业还需要招聘经理吗?请招聘经理的目的就是解决招聘中的问题。

2、人才流失的原因分析

可以中途转火车,北京到重庆有×趟,出发时间:××;到达时间:××;重庆去成都有×趟,出发时间:× ×;到达时间:××;

五、留人篇

如果可以坐汽车,包车费用是× × ×元。”

《史记.高祖本纪》:夫运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用,此其所以为我擒也。

采购部经理:“你们知道为什么吗?我们国内这两年对铬的需求非常大,而且主要是从俄罗斯进口,但是,不知怎么了,据说是因为恐怖分子破坏,前几个月,俄罗斯一家大的生产铬的矿山发生爆炸,致使那个矿山没法生产,导致俄罗斯国内的铬产量大幅下降,而我们国内对铬进口的需求又在不断上升,导致国内铬的价格飞涨,所以,我们的采购成本出人意料地上涨了许多,我们也是没办法啊!”

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五一节,天津某运动器械公司要派10个人去成都组织召开经销商大会,按公司的规定要求团队坐火车去,并且保证团叭在车上要休息好,第二天到达就开始工作。每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺季更是如此。4月27日(预售的第一天)一大早,公司老板就派小刘去火车站买车票。

  • 须以品德为先
  • 合适的人放在合适的位子上
  • 扬长而避短,发挥人才的长处
  • 用人也要疑,疑人也要用
  • 勿求全责备
  • 用人不论资级

看完这个故事,相信大家已经明白为什么小和尚会被“贬职”答案是小和尚没有提供老住持想要的结果,或者说小和尚根本就不知道他的工作的意义是什么,也就有了俗语“做一天和尚撞一天钟”的说法。

最后说一句总结的话:用人不能像医生,看谁都有病,要像木匠,块块木材都有用

如果找关系,我有一个朋友在火车站派出所,可将 10 人送上车,但晚上没地方休息;

二、用人篇

开会是任务,什么是结果?

1、人才流失的危害
虽然企业人才流动是合理的,但是当超过一定比率的时候,就存在危险性。

招聘是任务,招到合适的人是结果。

四、育人篇

小张过了好长一段时间给老板打电话 :“火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策:买高价票,每张要多花100元,现有巧张;

用人有道,则人才济济,人尽其才;
有人无谋,则尽无可用之人,或是无人可用。

在很多公司里面周一都有开部门经理例会的习惯,所有的中高层在一起总结部署工作,这个形式很好,但很多企业的经理把周一称为“黑色星期一"。因为每次开会都是吵架、挨骂、彼此推诿、互相指责,而且几乎每次讨论的问题都是一样的,有的问题都讨论了几年也没有得到解决,所以这样的会议完全没有价值,员工会产生憎恶。

三、选人篇

不把理由干掉,理由就把业绩干掉。

我举一个例子:我以前一个朋友小A,在我看来技术全面,并且具有较为扎实的基本功,尤其是对通信、JVM、分布式有非常深入的理解。他在一个公司呆了很多年打算换换环境,于是去国内xxx公司面试,面试他的面试官一上来就开始各种问大数据,还有一些框架的源码流程,这些框架之前他都用过,但是确实没看过源码。最后他说其实自己的优势是通信方面,JVM方面,还有分布式方面,面试官也没怎么问,就结束了这次面试,结果可以想像小A没有面试成功,至少在这个面试官看来,他不符合要求,可是小A面试的职位是应用架构师,而不是大数据工程师。

▲采购部经理:“采购费用的确是上涨了很多,但我们现在能采购到我们需要的铬就不容易了,你们知道铬现在在市场上多紧张吗?价格天天在涨,但还是要通过老客户关系才能买到,而且,还是款到才能提货。”

注:我们重点解释下第四条,通常的说法是用人不疑,疑人不用!这是对古代和以前说的,在当今社会中员工对企业的忠诚度实际是比较低的,当我们完全把一件重要的事交给某个员工的话,一旦其离职将给项目后续可持续发展带来影响,所以演变出来备份机制和结对编程等模型,另一点是我们作为管理者在员工工作的过程中必须要时刻把控进度,不可盲目自信彻底放手让员工自己做事!否则后果是产出和我们想要的不一定一致!总之,用而不疑,企业迟早会被他搞出事;疑而不用,那企业的人才迟早会跑光

找老婆应该找什么样的?不一定最漂亮的就最好,最合适的才能持久,才是最好的。所以招人也是一样的,不是要招能力最强,也不是招学历最高的,应该招最合适的,与企业的环境 、 文化相适应的。

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老板非常生气,将小刘训了一顿,说他真不会办事.小刘感到很是委屈,心想:我辛苦了一上午,确实是没票了,怎么还能怨我?

3、激发鼓励
有时候下属可能对自己缺少信心,不能清楚的认识和评价自己,这是要采取多种鼓励措施激发潜能。

心情往往比事情更重要。

在工作中,我们不能胡子眉毛一把抓,在适当下放权力,也不是授权给下属来做事。

小和尚很不服气地问 :“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老住持耐心地告诉他 :“你撞的钟虽然很准时,也很响亮 ,但钟声空泛、疲软 ,没有号召力。钟声是要唤醒沉迷的众生, 因此撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

留住人才的方式推荐:
1、提升HR管理水平,完善入职引导
略。
2、提升管理者的管理水平
员工离职与直接上司关系较大,因此提升管理者的管理能力很重要,比如:培养管理者的战略管理,团队建设水平,目标管理,沟通能力,领导艺术,情绪与压力管理等能力。

我不禁要反问,当年这家公司创业的时候,不但是采购有困难,而且没有客户,没有渠道,没有品牌,为什么公司的业绩能够成长,靠的就是创业团队对结果追求的百分百责任,有条件要上,没条件也要上,团队在任何危机和困难面前,始终能锁定结果,永不放弃,这才是一家公司的灵魂和核心能力。

管理者用人六法:

同时小张还建议老板选择坐汽车的方案是相对经济快捷的,最后老板按照小张的建议作出了决定,问题终于顺利解决了。

员工授权六条件

在我从事咨询的过程中,客户有这样一个案例:

注:上图以月为单位,当员工入职一个月离职,可能和HR有直接关系,当入职三个月可能和直接上司有关系,入职六个月离职可能和公司文化有关系,入职十二个月和员工晋升有直接关系以此类推。一个员工在招聘网站上投简历的时候是冲着这个企业投的,可是离职的往往很多时候和这个部门的leader有关系。

有很多领导把会议开成批斗会,甚至是追悼会,直接导致不开会还没问题,一开会到处都是问题。开会是任务,激发大家解决问题的状态才是结果,否则把大家批判一顿之后,个个垂头丧气,最后问题只能留给自己去解决和处理,团队就形成恶性循环。领导者要记住,心情远远比事情更重要,领导者照顾好员工的心情,员工就把事情解决好,开会的结果首先是调整大家的心情,然后再讨论事情。

几乎所有的企业都有考核体系,而且有些企业的 KPI 考核体系做得非常详细,数据的获取、 考核的指标、 考核方式一应俱全。无奈指标一条条,执行没多少,而且考核出来的结果大部分人都是良好,不上不下,谁也不得罪。部门经理评选优秀员工,都是轮流安排,这个月小张,下个月应该给小李。这样的考核还有意义吗?所以考核是任务,提升团队执行能力是结果,提升员工的工作能力才是结果。很多企业的中层对考核体系就存在抵触心态,认为考核是用来扣除工资的工具。如果你的中层也是这种心态,考核不是越考动力越大,而是越考矛盾越大,建议你趁早停止考核。、

老总疑惑地问:“难道我们销售业绩下降的原因是俄罗斯矿山爆炸?”

给上级提供问答题的员工就是做任务的员工,给上级提供选择题的员工才是做结果的员工。作为领导者,要对员工讲:做结果不做任务,要选择题,不要问答题。所以李嘉诚在面对员工问题的时候有个要求:当你提出问题的同时,请你同时提供三个解决方案,并告诉我哪一个方案是最好的。

小和尚的工作岗位是撞钟,他每天准时上班撞钟并撞得响亮是完成了任务,但撞钟要的结果却在于唤醒沉迷的众生,钟声圆润、浑厚、深沉、悠远才有价值。所以任务是对工作的程序和过程负责,而结果才是对工作的客户和价值负责,因此得出老和尚给了我们一条朴素而又价值百万的结论:任务结果!完成任务是对工作的过程负责,而做到结果才是对工作的价值负责。

老总疑惑:“怎么会这样呢?”

“我已经尽最大努力了。”

所以这个团队的结论是业绩下滑只跟俄罗斯矿山爆炸有关,跟自己的工作无关,这个借口多完美,难道这不是事实吗?

如果可以坐飞机,× ×日有×班飞机,时间分别是......;

毫无疑问是小张,因为小张提供的是有价值的结果,而小刘尽管也很辛苦,但只提供了没有价值的任务,因此企业需要的是做结果不做任务的员工。

有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊至极,每天重复“做一天和尚撞一天钟” 。有一天,住持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。

▲营销部经理:“老总,说实话,我对目前的销售状况也很伤脑筋,但我实在是想不出什么好办法。您看现在市场竞争越来越激列对手的营销攻势很猛,我们公司的产品在各方面都没有优势,特别是在新产品开发方面,对手都在推销新品,但我们就没有新产品出来,您让我们怎么跟对手竞争呢?”

“我已经按您说的做了。”

业绩增长=干掉理由

▲财务部经理:“这两年我们公司的资金的确非常紧张,连维持正常运营都很困难,成本上升很大,原料采购方面的成本上升很快,尤其是我们需要的进口铬原料,价格比以前上升了50%以上,导致公司资金更加紧张。因此,对研发部门的资金投人只能缩减了。”

平庸的人逃避问题,卓越的人解决问题。

“我该做的都做了。”

招聘是很多企业的伤痛,有一家做电动车的企业,人力资源经理负责招聘,但是总是招不来人。他面对老板的解释是:“不是我没有招聘,每周六我一大早就去人才市场,无奈就是招不到人,我们现在单纯用人才市场的方式,渠道太窄了。” 老总说:“ 既然渠道太窄,我们就扩宽。” 接着公司开展网络招聘,一次性投6000元,购买了一年招聘会员资格,结果还是招不来人。老总又质问招聘经理,人力资源经理解释:“老板,我们的活又脏又累,没人愿意来干,而且我们每个月的薪资与其他企业比没有竞争力,所以打电话约人家来面试,都没几个人过来面试,好不容易来了几个,都嫌我们公司路太远,上下班不方便。”

“现实情况就是这样,为我实在没有办法了。

完成任务是对工作过程的负责,而做到结果才是对工作的价值负责。

我们来看看一家公司的销售业绩为什么会下滑50% :

事实上,大量企业的业绩增长都属于机会型,而经济危机、环境恶化来临,正是考验团队能力的时刻,所谓危难才能见真情,沧海横流,方显英雄本色。越是困难的时候,越是彰显团队能力和价值的时候,如果公司的品牌世界第一,产品价格竞争力世界第一,产品品质世界第一,那我们还要销售人员做什么呢?就像曾经房地产行业,销售都是客户排着队交钱抢房,那售楼员到底是销售员还是收银员。

如果你是老板,你会选择哪一位员工合作呢?

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